Памятка по составлению ит-бюджета. Порядок составления проекта бюджета Обоснование расходов по всем статьям бюджета проекта

Бюджетирование проекта - это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета - это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.

Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.

Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:

• оценка стоимости работ;
• базис оценки;
• ограничения проекта;
• график проекта;
• календарь ресурсов;
• договоры.

Оценка стоимости работ - это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.

Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.

Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.

График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.

Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.

Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.

Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

• оценка ожидаемых затрат;
• согласование бюджета;
• обеспечение экономической эффективности.

Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат

Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.

При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:

• сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
• количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
• почасовую ставку;
• расчет обязательных налогов на заработную плату.

• все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
• цену покупки / аренды на каждый объект;
• рассчитать общую стоимость.

• поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
• установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
• позиции закупок и цены;
• общую стоимость закупок.

• профессиональные услуги;
• связь;
• копирование и печать;
• любые другие элементы, которые еще не указаны.

Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.

Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.

Шаг 2. Согласование бюджета

В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.

Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.

Обоснование бюджета происходит в три этапа:

• Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
• Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
• Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).

На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.

Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности

Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.

Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.

Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.

Таким образом, бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.

Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.

На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из таблицы 1 на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов также приведены в таблице. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1. календарных план-графиков затрат,
2. матрицы распределения расходов,
3. столбчатых диаграмм затрат,
4. столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,
5. линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,
6. круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов:

• потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.

Таблица 1. Виды бюджета

Стадия проекта	Виды бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25% — 40%
Обоснование инвестиций/ Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов	15% — 20%
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8% — 10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	3% — 5%
Реализация проекта/ Сдача в эксплуатацию/ Эксплуатация/ Завершение	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0% — 5%

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);
• утвержденными (официальными);
• текущими (корректируемыми);
• фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

• Сметы поступлений.
• Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

Смета затрат складывается из:

• Операционного бюджета - совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.
• Управленческого резерва.
• Бюджета непредвиденных затрат.

Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

Таблица 2. Пример составления бюджета и затрат

Вид работ	I кв. 2015	II кв. 2015	III кв. 2015	IV кв. 2015	I кв. 2016	II кв. 2016
Подготовка бизнес-плана	10,000
Подготовка проектной и технико-разрешительной документации	40,000	10,000
Геологическая и геодезическая подготовка		10,000
Устройство фундамента		50,000	50,000
Общестроительные работы			100,000	100,000	150,000
Кровельные работы				50,000
Отделочные работы				50,000	50,000
Пусконаладочные работы					25,000	25,000
Сдача объекта в эксплуатацию						20,000
Квартальные затраты	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
Кумулятивные затраты	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Рисунок 1. Квартальные затраты проекта

Рисунок 2. Кумулятивные затраты проекта

В таблице 2 приведен примерный вариант бюджета проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту. Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта. Данные таблицы 2 дополнительно представлены графически для наглядности на рисунках 1 и 2. На рисунке 2 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

Рисунок 3. Структура отдельных видов затрат по проекту

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Просмотры: 22 366

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике - он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»

Бюджетирование проекта - это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям.

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Обычно для ее определения достаточно традиционного бухгалтерского плана счетов. Бюджетирование является планированием стоимости или планом затрат. Это означает, что бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное - чтобы они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали на интересующие стейкхолдеров проекта вопросы.

В качестве формы представления бюджета могут выступать:

• календарные планы-графики затрат;
• матрицы распределения расходов;
• столбчатые диаграммы затрат;
• столбчатые диаграммы кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;
• линейные диаграммы распределенных во времени кумулятивных затрат;
• круговые диаграммы структуры расходов.

На различных этапах развития проекта разрабатываются разные виды бюджетов, которые различаются как назначением, так и требуемой точностью. Как видно из табл. 9.1, допустимая погрешность бюджета существенно снижается по мере развития проекта.

Таблица 9.1. Виды и назначение бюджетов

Стадии проекта	Пилы бюджетов	Назначение бюджетов	Погрешность
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребностей в финансах
Обоснование инвестиций Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств
Тендеры, переговоры, и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов
Реализация проекта Завершение проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)

Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие здесь заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.

Бюджет прямых затрат является основным средством контроля и управления для менеджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.п.) всех членов команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:

• стоимость закупаемых материалов;
• стоимость производства;
• стоимость отклонений от стандартного использования технологий;
• стоимость ввода продукта проекта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• другие прямые затраты.

В свою очередь, прямые затраты должны быть представлены следующим образом:

• быть разбиты в точном соответствии со структурой проекта до уровня задач;
• включать еженедельные расходы на заработную плату, материалы (приобретаемые или изготовляемые по контракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;
• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;
• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;
• обеспечивать резервы управления (т.е. оставлять некоторый резерв времени и стоимости "на всякий случай").

Бюджетный процесс оказывает значительное давление не только на менеджеров проекта, но и на отделы и подразделения, так как он выдвигает следующую альтернативу: "если вы укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если же вы превышаете бюджет, работа выполнена плохо".

Однако это требование чаще всего неприменимо к реальным бюджетам, потому что они как создаются, так и исполняются под определенным давлением факторов как объективного, так и субъективного толка. Например, менеджер проекта, нанимаемый па работу, часто вынужден соглашаться с бюджетом, сделанным без его участия, который ему кажется нереалистичным. В противном случае его может ждать отказ от заключения контракта. Однако если он согласится с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам и имеющимся в наличии ресурсам, то как только достижение результатов потребует затрат свыше запланированного бюджета, менеджер будет вынужден объяснять возникшую проблему, несмотря на то, что бюджет был с самого начала установлен на слишком низком уровне.

Однако при рациональной организации проектного управления цель бюджета состоит прежде всего в определении истинной цены стоимости проекта для компании. Поэтому если руководитель проекта примет бюджет, который существенно выйдет за приемлемые для стадии обоснования затрат 15-20% погрешности (табл. 9.1), весьма вероятно, что дело не ограничится объяснениями топ-менеджменту компании причин превышения бюджета, но руководитель проекта лишится работы.

Для того чтобы этого избежать, американский ученый М. Томсетт предлагает менеджерам составлять свой собственный бюджет проекта по следующим причинам.

• 1. Вы несете ответственность за отчетность по будущим издержкам проекта и возможностям трат их бюджета. Это не представляется возможным, если вы работаете с заранее предопределенным бюджетом.
• 2. Как менеджер проекта, вы лучше всех должны знать, сколько стоит данный проект. Бюджет, который вы закладываете является финансово измеримой целью, которая должна удовлетворять вас по следующим параметрам: 1) давать вам возможность для измерения успеха проекта, 2) служить способом измерения вашей компетенции как менеджера проекта.
• 3. Вы также должны предусмотреть возможность допущений в некоторых статьях бюджета. Это важно, если имеют значение возможные будущие обоснования тех или иных расходов. Допущения сопоставляются с возможностями па данный момент без учета возможных осложнений. Только когда у вас появится возможность сравнивать на данном уровне, процесс бюджетирования будет работать по намеченному плану.

Бюджеты проекта составляются, отслеживаются и выполняются независимо от бюджетов бизнес-единиц и бюджетов всей компании, так как:

• 1) проекты не повторяются. Бюджеті)! отделов готовятся ежегодно, и часто пересматриваются каждые полгода (а иногда и чаще). Проекты же закапчивают жизнь после их выполнения, время осуществления проекта не привязано к фискальному году. Таким образом, пересмотр проектного бюджета нежелателен, за исключением случаев обнаружения грубой ошибки в начальном варианте бюджета, либо в случае резкого изменения окружающей среды, в которой реализуется проект;
• 2) в руках менеджера проекта находится непосредственный контроль за исполнением бюджета. Бюджеты отделов зачастую зависят от отношений между несколькими подразделениями: исполнительный отдел предоставляет лимит издержек какому-либо отделу, основываясь обычно на данных, предоставленных другим отделом; но решения о системе и персонале принимается топ-менеджментом. Проект, напротив, использует бюджет в двух направлениях: 1) использование имеющихся ресурсов - персонал и достижения - которые уже входят в бюджет и распоряжение отдела; 2) ограниченное использование внешних ресурсов, которые привлекаются на временной основе. Найм дополнительного работника в ваш отдел обычно выливается в постоянные издержки; дополнительный работник для проекта обычно задействует уже имеющиеся в отделе силы;
• 3) успех выполнения бюджета тесно связан с точным соблюдением плана работ по проекту и плана использования ресурсов. Успех бюджета зависит от того, насколько хорошо менеджер проекта распланировал выполнение каждой фазы, и следуют ли работники из команды проекта установленному расписанию. Если задерживается осуществление некоторой работы или этапа проекта из-за необходимости в большем количестве времени или человеческих ресурсов, чем было определено, это отразится на бюджете неблагоприятными последствиями в виде возрастания стоимости выполнения работ проекта.

Подобные правила должны применяться (по крайней мере в идеале) менеджерами всех подразделений компании, имеющих свой собственный бюджет. Каждый менеджер должен быть ответственен за отсутствие превышение уровня бюджета и, соответственно, перерасхода средств. Но на практике лишь меньшая часть компаний строго следует этому правилу. С другой стороны, лишь немногие компании позволяют менеджерам отделов назначать уровень бюджета, который действительно необходим для выполняемого в отделе проекта.

Бюджетный процесс, осуществляемый на всех уровнях бюджетной системы, включает в себя этапы составления проекта бюджета, рассмотрения и утверждения его органом законодательной (представительной) власти, исполнения бюджета.

В основе составления проекта бюджета лежит экономическое обоснование и прогноз процессов, которые будут происходить в стране (на территории субъекта или муниципального образование) в течение года.

Подготовке проекта бюджета предшествует анализ итогов экономического развития за прошедший год, составление прогноза основных социально-экономических параметров, планирование институциональных изменений в следующем бюджетном году. Основными параметрами прогноза социально-экономического развития являются: инфляция, ВВП, инвестиции, экспорт, импорт, доходы населения, расходы и доходы бюджета.

В РФ основную роль в подготовке прогноза социально-экономического развития (на федеральном уровне) играет Министерство экономического развития и торговли. При участии других органов исполнительной власти Минэкономразвития разрабатывает многовариантный прогноз, который впоследствии обсуждается в Правительстве РФ.

Наряду с Министерством экономического развития, Министерством финансов свои прогнозы составляет Центральный Банк, а также независимые аналитические центры и институты.

Прогноз социально-экономического развития – это базис, на основе которого строится макроэкономическая (в частности бюджетная) политика как в долгосрочном, так и в средне- и в краткосрочном периодах.

Бюджет государства является важным инструментом и финансовой основой проведения макроэкономической политики, поэтому, в бюджете должны быть отражены основные направления и цели краткосрочной макроэкономической политики, на которую ориентированы органы государственной власти. В свою очередь, цели и направления краткосрочной политики должны являться продолжением среднесрочной программы социально-экономического развития и долгосрочной стратегии развития. Краткосрочным целям макроэкономической политике, социально-экономическому прогнозу посвящено (на федеральном уровне) послание Президента РФ Федеральному собранию. Цели бюджетной политики конкретизируются в бюджетном послании Президента к Федеральному собранию. На уровне субъектов РФ с бюджетным посланием выступает глава исполнительной власти соответствующей административно-территориальной единицы.

В соответствии с Бюджетным кодексом, бюджетное послание Президента должно направляться в Федеральное собрание не позднее марта предшествующего бюджетному году, однако на практике бюджетное послание передается в Федеральное собрание в апреле-июне.

В соответствии с бюджетным посланием разрабатываются основные направления бюджетной и налоговой политики на очередной финансовый год.

Помимо перечисленных документов, в основе проектировки бюджета лежит прогноз сводного финансового баланса и перспективный план развития государственного или муниципального сектора на соответствующий год.

Баланс финансовых ресурсов представляет собой баланс всех доходов и расходов РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и хозяйствующих субъектов на определенной территории. Он составляется на основе отчетного баланса финансовых ресурсов за предыдущий год в соответствии с прогнозом социально-экономического развития соответствующей территории.

Кроме того, на этапе бюджетных проектировок разрабатывается перспективный финансовый план, который законодательно не утверждается и носит, в основном, информативную функцию, т.е. его цель заключается в информировании законодателей, которые будут утверждать бюджет, о среднесрочных тенденциях экономического и социального развития, финансовых последствиях разрабатываемых законов, программ, реформ.